"你生存的唯一方法就是不断变换成别的东西。正是这种持续转型的理念让你成为一家创新公司。"
--- Ginni Rometty(IBM首任女性CEO)
自上世纪九十年代以来，变革一直是企业领导最热衷的话题，任何新的管理理论于企业的应用与实施，都免不了要进行一些改变，范围小至做事的方法、员工的行为、个人职位与工作、作业的流程的更动与变化，大至组织结构、产品创新、事业定位、商业模式、组织战略等企业整体的改造与竞争力，因此，个人或组织常常面临改善提升或开创新局的因应与挑战。
因此，才会有一句耳熟能详的话语：「这个世界惟一不变的真理就是『变』。」
变革，其实是来自英文"Change"，在学界，关于变革的研究也是汗牛充栋，除了变革之外，有时，我们会使用转型(Transformation)这个用词，甚至，在许多时候，因为中文翻译的关系，也会把Transformation翻译为"变革"，以至于，许多人已经无法辨别『变革』与『转型』，更遑论它们所代表的管理意涵，以及如何正确的运用相关的方法，来帮助我们成功。
前阵子在《哈佛商业评论》(HBR)读到由Ron Ashkenas所撰写的一篇文章《We Still Don’t Know the Difference Between Change and Transformation》(2015/1)，激发了笔者也想藉本文和大家一起来探讨『变革』与『转型』究竟是不是同一回事?
本文内容将分成以下五个单元为各位介绍：
单元1：『变革』与『转型』的基本认知
单元2：惟一比变革更可怕的事是后悔
单元3：变革解决过去的问题，『转型』创造出未来
单元4：『变革』与『转型』的关键差异比较
单元5：变革与转型都是组织成长的重要元素
由于篇幅过长，将分成上下两篇刊出，本期内容为(上篇)。
/『变革』与『转型』的基本认知 /
变革成为一门显学，约翰·科特(John P. Kotter)于1995在《哈佛商业评论》所发表的经典文章《Leading Change: Why Transformation Efforts Fail?》，功不可没。虽然他基于实务经验所提炼出来的八步变革管理模型简单易懂，也容易实施，但是，为何关于大型企业的变革计划成功率仍未见起色?长期仅维持在30%左右。(关于Kotter的变革模型，可参考《当企业面临经营环境的挑战时，Kotter教你如何让变革持续而有力地进行》一文)
究其因，这与企业界因不理解何谓『变革』及何谓『转型』有关，由于人们常常将这两种观念混为一谈，以致未能提出适当的策略及项目管理方法，减少失败的概率。
在字典中查找“ change”。它被描述为“改变、变化、替代或替换某物”。另一方面，“Transformation”被定义为“一个完整的变化，通常是外观或实用性得到了改善;彻底改观、大变样”。
由《剑桥大辞典》的解释，两者虽然都代表了变化的意义，但似乎在程度上有着明确的区别。这也可做为我们对这个主题探讨的起点。
在此，先抛出几个例子，让我们来思考，何谓变革?何谓转型?
例子一：在新冠疫情(COVID-19)期间，许多公司都开放员工居家办公(Work From Home)，这种工作方式的改变，公司及员工都要适应，这是属于变革还是转型呢?
例子二：某些公司由于观察到居家办公的效果也还不错，认为这是未来的趋势，因此，决定要配合WFM，重新调整整个组织与作业流程，甚至有可能移除显得大而无当的总部结构，请问，这种改变是属于变革还是转型呢?
例子三：当我们为了提升居住环境而着手进行房屋粉刷，我们会更改房屋的颜色，但是不对房屋进行任何其他结构性的更动，未来可能想换其他颜色或是恢复原状，这一种更动，虽然颜色变得更赏心悦目了，但是，屋子还是原来那个屋子，这是属于变革还是转型呢?
例子四：当我们拿出一张木桌子，用它的顶部创建一扇门，然后用它的腿创建门框，多余的材料变成木柴，这意味着我们将桌子变成了门、门框和木柴。这时，我们对这张木桌子所采取的是变革还是转型呢?
相信各位心中已隐隐约约有了想法，接下来，就让我们更深入的探讨『变革』与『转型』的内涵。
/ 惟一比变革更可怕的事是后悔 /
冬季到来，熊会改变皮毛，夏天到来，熊会再次换毛。他们仍然是同一只动物，但皮肤已经改变。身体的所有其他部分保持原样，仍然是两条腿，两条手臂等。就像是候鸟改变了牠们在不同季节停留的位置，牠们遇到不同的环境要适应，但是牠们的本质仍然是一样的，牠们的特殊能力或局限性不会仅仅因为搬到另一个地方而改变。
组织的变革活动，指的是评估过去，将其与现况进行比较，并根据当前的业务状态确定理想的未来状态，并进而采取行动进行转变。因此，衡量变革成功与否的标准是未来状态比当前状态好多少。
进一步说明，「变革管理」代表组织(或团队)实施有限的活动，可能会或可能不会贯穿整个组织，重点是执行某个定义清楚、改变工作方式的方案。虽然不容易成功，但与过去比较起来，如今我们已经更加了解如何执行并能够实现预期的收益。
举例来说，某家大型科技公司想让特殊专业工程师加入地区销售团队，于是，无论在角色、客户关系、报酬、目标设定及团队合作都有所改变，影响了数百位员工。但该公司通过应用知名的变革管理原则和工具(包括：解释变革的原因、建立领导者联盟、吸引利益相关者参与、取得早期成果、以及有纪律的执行)，成功推动了新的销售方法，取得更佳的成果。
其他公司执行变革方案的类似成功案例还有很多，像是引进新的绩效管理体系、从分布式改为集中式营销支持、导入ERP系统、运用新的个人化生产工具等等。
变革是检视过去、比较现况、设定未来，目标是让现况变成"更好(Better)"的未来，重点在于，这些变革活动的范围、作法及目标都已有合理且良好定义，只要以执行为重即可。
变革的结果，我还是我，只是更好(或是失败而变回原样)，变革的成功系于行为的改变及财务绩效的提升。
在前面四个例子中，例子一及例子三均属于变革的范围。
/ 变革解决过去的问题，『转型』创造出未来 /
有一位专家这样解释『变革』与『转型』，他说：「除非变成一条狗，否则不能称为『转型』。」他用图1来表示。
组织转型涉及本质的改变，基于旧的部分(现况)创建出新的东西(未来)，这是关于如何以不同的方式利用潜力和能力。因此，转型重新定义事物的本质，它首先要诊断当前的状况，然后评估期望的未来。
企业转型的成功与否，是根据初始愿景和组织战略来定义，转变后的未来状态与当前状态有多大差异来决定。
当处于变革模式时，渴望改善过去的愿望指导着我们的工作(我们做什么?)。在转型模式下，未来将指引我们的行动，只有我们想象力和勇气的局限性，才能限制未来的可能性。话虽如此，变革是转型所必需的，所有的转型都涉及变革，但并非所有变革都是转型。
前面曾说过，变革的成功，来自于未来是否比现在更好(Better);然而，转型的成功，则是由未来是否和现在有明显的区别(Difference)来判断，并希望能藉此带来创新的效益。
将人员从一个部门转移到另一个部门，在组织结构中增加或移除一个层级、指派一位新的经理、招募一些新人员、或精简组织，这都与变革有关。因为，它们的本质仍然是相同的，原始组件没有创造任何新的东西。这就是为什么许多组织变革很容易的回复到变革前的状态的主要原因，就像用原始颜色重新粉刷房屋一样，许多经理人喜欢根据以前的经验导入最佳实践，这也是变革容易失败的原因。
为了有效进行组织转型，需要对我们拥有的现况有深刻的了解，才能从中创造出新的未来。通常，使用最佳实践并不是很有帮助，因为组织转型在某种程度上是独一无二的。向过去学习很重要，但是，如果我们要从过去的经验中专注于最佳实践，那么，这将限制我们未来的可能性，而转型就是关于未来。
泰坦尼克号(Titanic)的灾难就是源于最佳实践(作法)的观念所引起。泰坦尼克号曾经是“永不会成为沉船的伟大创新“，但是，当船员们在接近冰山时的行为，就像是在一条普通的船上一样，他们将引擎倒转，方向舵向左急转。为什么如此处理?因为，这只是他们经验中的最佳实践!
某个案例，一家大型科技公司随着竞争对手开发出成本更低廉的产品版本，公司CEO决定推动一项企业转型方案，希望找出更能永续经营的商业模式。该方案有许多重大的「必办事项」，包括：从现有产品更快取得直接收益、精简支持性活动、将产品研发重点从内部将部份转移至与外部资源合作、积极寻找M&A及进入关联性市场的机会。同时，为了符合前述各项新措施，公司也得创建一套新的文化准则，以及修订绩效管理模式。
前述转型计划中，里面的每一项工作都需要应用到变革管理的原则，除了变革管理工具与技巧外，所有主管都还需要学习更全面的转型领导能力，例如：要更灵活及动态的协调各种资源、在各部门或领域间驱动更强大的合作、以及要能在前景模糊不清时加强沟通。对许多员工来说，变革都是日常工作之外的额外负担，因此，主管也必须能够判断事务的优先级，放下低价值的活动。该公司的150位高层主管，在这个转型过程中，多半都是在未知的领域里摸索，虽然知道转型方案的目标是要让公司看起来变得完全不同，但没有人真正知道最后结果的模样。
转型的整体目标并不是要执行某项明确的变革活动，而是要重新再创组织，依据未来愿景改造或是找出新的商业模式。相较变革活动，组织转型比较难以预测、需要反复操作、具有实验性质，风险也高得多。
建立成功所需的关键要素是对最终结果的清晰愿景、利益相关者的良好参与、以及根据早期活动的反馈来适应工作计划的灵活性。最终愿景可能不会改变，但成功之路将需要不断适应调整，以克服障碍并抓住机遇。
转型很难成功的部分原因，是需要改变人们的信仰、思维方式、行为、态度和文化。转型从一开始就需要强大而协调的领导力，在踏上通常是艰难的旅程之前，必须向组织清楚提出明确的目标。转型还依赖于多个同时进行的变革项目，然而，就算整个转型方案已经有部分透过成功的变革活动达成，整体转型方案仍然有可能失败。
蝴蝶是一种转型的结果，因为，牠不是一只更好的毛毛虫。
在例子四，我们拿一张桌子，用它的顶部创建门，然后用它的腿创建门框。多余的变成木柴。这意味着我们将桌子变成了门、门框和木柴。这是一种转型。
毛毛虫的羽化及桌子的示例中，一件事很明显，就是它没有回头路，蝴蝶不能再变回毛毛虫，桌子只能成为记忆。原始部件已用于创建一些新内容，这些内容与原来的内容不同，并且将用于不同的目的。这就是所谓『转型』!
(作者：孙旭群 博士”，“文章转载自『经营洞察力论坛』公众号”)
